現場に検討させている」——この進め方でBtoB-EC導入が止まるケースが相次いでいます。BtoB-ECは業務構造と組織役割の再設計であり、経営判断なしには進みません。なぜ現場任せでは止まるのか、経営は何をすべきかを解説します。

「営業は毎日忙しいのに売上は横ばい」——この状態には共通の構造があります。営業の時間が受注処理に奪われ、成長活動に使えていないのです。忙しさが問題を覆い隠す仕組みと、そこから抜け出す具体的な道筋を解説します。

「とりあえずベンダーに相談しよう」は早計です。社内の整理が不十分なまま進めると、要件変更・追加改修・社内対立が繰り返されます。ベンダー選定の前に決めておくべき7つの項目と、「決まった」と言える状態の基準を整理します。

BtoB-EC導入は営業が推進しても、経理・財務・情シスの承認がなければ進みません。管理部門が実際に確認する与信管理・価格統制・会計整合性・セキュリティ・中長期コストの5論点と、各部門を納得させる設計を解説します。

「業界ではまだ早い」「顧客が使わない」「費用が高い」——BtoB-EC導入の社内反対意見には共通した構造があります。反対意見の背景にある本当の不安と、議論を前に進めるための具体的な返し方を整理します。

「投資回収できるのか」——BtoB-EC導入の最終判断はROIです。人件費削減・ミス削減・営業時間創出・売上拡大の4つの回収源を自社数値で試算する方法と、ROIが合わないケースの見分け方を整理します。

「EC化すると営業が不要になるのでは」——この誤解が社内合意の障壁になるケースがあります。BtoB-EC導入後に営業の役割がどう変わるのか、何が減って何が増えるのかを、現場の視点から具体的に整理します。

BtoB-EC導入の稟議が止まる原因はほぼ共通しています。機能説明から始めること、費用だけを提示すること。経営層・営業部門・管理部門・情シスそれぞれに響く説明軸と、稟議を通すための資料構成を整理します。

「最初から全部作りたい」という発想がBtoB-EC失敗の一因です。一方「とにかく小さく始める」も危険。正しいのは「設計は徹底・実装は段階的」という進め方です。フェーズ分けの基準と、各フェーズで決めるべきことを解説します。